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哈佛专访特劳特中国邓德隆:战略就是定位

2016-1-19 15:48:54 来源:哈佛商业评论 浏览:1
内容提要:进入大竞争时代,企业的竞争地点已从市场转移到顾客心智。你要在顾客心智中去创建一个定位,不断开发这一定位。把定位做强做大,企业相应就会强大。

2015年9月22日,上海,《哈佛商业评论》中文版独家专访了特劳特中国区合伙人邓德隆,十余年来,邓德隆团队一直致力于服务于本土成长型企业,在特劳特中国公司案例中,加多宝是一个典型。2002年,加多宝为凉茶确立了“预防上火的饮料”定位,此后10年间,销售额从1亿提升到了200亿,目前增长态势良好。最近互联网界又杀出的一匹黑马,瓜子二手车直卖网也是特劳特中国的最新案例,瓜子二手车直卖网上线短短两个月的时间就后发制人,成为当下互联网界的一大热点。

我们将采访话题锁定于:定位理论在应用过程中的关键环节以及每个环节面临的核心挑战。

进入大竞争时代,企业的竞争地点已从市场转移到顾客心智。你要在顾客心智中去创建一个定位,不断开发这一定位。把定位做强做大,企业相应就会强大。
采访背景:
战略一词最早源于军事术语,意指“针对敌人确立优势位置”。以此为基础,美国定位之父杰克•特劳特于1969年创建了定位理论,该理论认为,企业只有两项任务:一,在企业外部的用户头脑中确立一个用以决胜的“位置”;二,以这个“位置”为导向配置企业内部的所有资源并进行运营管理,才能创造出最佳的经营成果。
50多年来,随着全球化、信息化的演进,企业间的竞争强度越来越大,因而从军事中发展而出的定位理论的应用越来越广,效果也越来越明显。
比如,1980年代IBM的软硬件业务先后被各种专业级对手所肢解,1993年亏损81亿美元。特劳特用定位理论帮助IBM确定了新的战略定位“集成电脑服务商”,并以此为战略核心,对IBM的组织运营体系进行改造,IBM终于走出困境,2001年实现净利润77亿美元;
再比如1990年代初,美国航空业竞争激烈,特劳特协助西南航空针对美联航空等大型航空公司的多舱级飞行,确立了西南航空“单一经济舱飞行”的定位,一举成功,从1997年起,该公司连续五年被《财富》评为“美国最值得尊敬的公司”。
随着时间推移,定位理论得到越来越广泛的重视。“现代营销学之父”美国西北大学凯洛格管理学院教授菲利普•科特勒说:企业所有的营销动作都要围绕定位展开;“竞争战略之父”哈佛商学院教授迈克尔•波特也表示,战略就是创造一种独特、有利的价值定位,并据此定位设计出不同的运营活动。
随着环境变化,定位理论也在持续地完善。2015年夏季达沃斯论坛上,特劳特中国区合伙人邓德隆明确提出,商业社会已经进入夺取顾客心智的时代,心智资源是一种看不见的生产要素,当企业在顾客端拥有了一块心智资源之后,就会很便宜、很迅速地获得其它生产要素。
以下是对话正文:
HBR中文版:如何用一句话说明定位理论?
邓德隆:定位就是针对竞争确立优势位置。如特劳特先生所说,定位就是战略。他之所以采用定位这个词来命名他发现的商业规律,是因为军事上战略一词的定义就是“针对敌人确立优势位置”,而这正是定位的功效。有了定位,企业在竞争中才有优势,才能生存和发展。
HBR中文版:定位理论经历了怎样的发展过程?
邓德隆:自1969年特劳特先生发现定位规律以来,就一直在不停地发展。从《定位》,到《新定位》,再到《重新定位》,总共已有了十几本专著,构建了一门完备的学科体系。
HBR中文版:随着竞争强度的增加,定位的重要性和难度在加大?
邓德隆:竞争强度越高的行业,定位的重要性就越大。在高竞争的行业,定位就是生存之道。没有定位,企业相比竞争对手就没有优势,就很难生存。更深入地看,定位就是一切,就是企业本身。理论上,企业除了自己的独特定位需要自己做之外,所有的一切经营活动都可以外包出去。从耐克到iPhone,都在往这个方向做,这个趋势只会愈演愈烈。至于定位的难度,让企业自己做,确实比较难。我们作为专业工作者,就相对比较容易,因为我们有专业知识,有实践经验,还有客观性。
HBR中文版:进入21世纪以后,产品周期、创新周期、企业竞争优势周期都在快速缩短。
邓德隆:是的,如果仅从产品出发是没有蓝海了,一个创新出来,马上就会迅速普及甚至供应过剩,我们正陷入到一个全球性的新困局。唯一的应对之道,就是跳出产品思维,深入到顾客心智中去创建一个定位,因为顾客心智有很大的稳定性,可保障企业的长期发展。特劳特先生跟踪研究过二十五个行业的领导品牌,经历了八十年之后仍然有二十一个品牌保持了其行业领导地位,这就是定位理论中一条基本的规律:心智抗拒改变。产品、创新的生命周期的确越来越短,只有在顾客心智中创建一个定位才是唯一可持续的竞争优势,或者说是“深深的护城河”。
HBR中文版:心智是看不见、摸不着的,从市场时代到心智时代,如何进行科学界定?
邓德隆:哈佛大学著名的心理学家乔治•米勒已有科学的结论,就是著名的“七定律”。他发现人们的记忆与储存的极限是七,所以许多信息的组合都以七为极限,如世界七大奇迹,白雪公主与七个小矮人等。商业上的任何一个品类,顾客最多只能存储七个品牌。当然,米勒的研究成果是几十年前的环境,随着信息的大爆炸,特劳特先生进一步发现,每个品类顾客心智只能存储两个品牌,这就是著名的二元法则。杰克•韦尔奇正是运用了这个二元法则,来改造通用电气,将不是数一数二的业务全部退出,而获得巨大成功。在移动互联网时代,竞争进一步加剧,甚至出现“只有第一,没有第二”的残酷局面,这也是并购风潮兴起的根本原因,优酷与土豆合并,携程收购艺龙,滴滴与快的合并等等。并购潮的根本力量,并不是众所周知的投资人的推动,而是顾客心智中“只有第一,没有第二”的心智规律在推动。所以我在达沃斯论坛上提醒企业家们,企业需要改变经营的哲学,因为时代变了,环境变了,权力由工厂、市场转移到顾客手里,顾客心智决定一切。
HBR中文版:那么从市场时代过渡到心智时代,企业经营需要做出怎样的关键改变?
邓德隆:当竞争重心从市场迁移到顾客心智的时候,顾客头脑里的定位——我称之为“心智资源”,成为了第一生产要素。企业通过定位去整合土地、资本、劳动力等其它要素,只有这样,要素组合才最有效率。具体怎么做呢?首先要在顾客心智中针对竞争,确立优势位置,也就是定位。其次,将定位引入企业内部作为战略核心来配置所有资源,包括用定位来构建相应的组织运营系统,这是企业要做出的关键改变。然后是不断强化定位,只有把定位做强做大,企业才会强大。
HBR中文版:如何探测顾客心智呢?
邓德隆:首先要注意这不能靠传统的市场调查,试图用调查数据来证明一个没有发生的事情是不可能的。加多宝将凉茶定位为“预防上火的饮料”之前,所有的调查数据都显示北方人不喝凉茶。成功的定位都是针对竞争发展出来的优势位置,加多宝针对可口可乐,宝马针对奔驰,所以首先是确认竞争对手在顾客心智中占据了什么位置。最佳的定位,往往潜藏在竞争对手位置的长处中的弱点中。奔驰的长处是乘坐很舒适,在长处中就潜藏了“不便驾驶”的弱点。上世纪七十年代,宝马正是针对奔驰这一长处中潜藏的弱点,确立自己的优势位置为“驾驶”,从此将“驾驶”定位不断深入、强化、扩大,进而从破产的边缘走出,成为一个辉煌的品牌。
HBR中文版:要想探测成功,核心挑战是什么?
邓德隆:是观念的逆转。以往,企业总是习惯于由内而外地配置资源,现在需要企业由外而内——让外部的顾客心智中的定位来决定企业内部的资源配置,这需要对既有观念和行为习惯做颠覆式的改变。这是全球都面临的巨大挑战,也是全球经济动力不足、问题丛生的最核心原因,这也是我在达沃斯论坛的核心观点。观念转变到先要确立定位后,接下来具体的如何成功探测顾客心智,还需要方法和经验,虽然对大多数企业家而言仍有较大的挑战,但相比前者要小得多。
HBR中文版:探测之后,接下来要怎么做呢?
邓德隆:成功探测出一个可以占据的优势位置后,接下来就要去占据它,我们有个形象的说法叫“在顾客心智中注册”。在工商局注册,企业获得了经营的合法性,但这只完成了一半,只有在顾客心智中注册,企业才真正获得了“合法性”,也就是存在的合理性。在心智中注册,并成为某个代名词,是企业的终极目标。产品是会过时的,可以淘汰的,但心智中拥有的一个定位、成为某个代名词却是长远的,永恒的。
HBR中文版:具体如何完成注册?
邓德隆: 共有四步:第一步,分析整个外部环境,确定“我们的竞争对手是谁,竞争对手在顾客心智中占据的位置和强势是什么”;第二步,避开竞争对手在顾客心智中的强势,或是利用其强势中蕴含的弱点,以此确立自己的优势位置——定位;第三步,为这一定位寻求一个可靠的证明——信任状,以支持定位获得顾客的认可;第四步,将这一定位整合进企业内部运营的方方面面,特别是传播上要有足够多的资源,以将这一定位及信任状植入顾客的心智。
HBR中文版:完成注册的核心挑战是什么?
邓德隆:首先是定位精准,其次是能否坚持。如果定位不准,无法引起顾客心智的认可和共鸣,或者与顾客心智中的已有认知相矛盾,顾客心智会拒绝接纳,也就无法完成注册。一个定位被广谱顾客接纳并扎根,也需要时间和不断重复,尤其在信息爆炸的时代,这就需要企业坚持。
HBR中文版:如何判断注册成功与否?
邓德隆:有一个很简单的测试方法,内、外部的人能否用一句话甚至一个词说清楚你的企业。比如,唯品会是家什么样的企业呢?唯品会,是一家专门做特卖的网站。现在这句话已广为人知了,甚至唯品会已成为特卖的代名词。这就表明,唯品会注册已经成功了。
HBR中文版:注册成功之后,定位就全部完成了吗?
邓德隆:不,这只是开始,还有大量工作要做。注册成功之后,下一个任务就是把这个定位做深、做强、做大,这就需要动员所有的资源,不断地去开发这个定位。但要注意,一定要控制好战略节奏,也不要把盈利列为优先目标,而要把建立定位列为优先目标。企业不能直接追求利润最大化,而是要追求定位最大化,利润最大化是定位最大化的自然结果。
HBR中文版:具体方法是什么?
邓德隆:具体方法是不断将定位与顾客相关的观念和生活方式链接起来。比如,加多宝从南方市场起步时,当时提出的是“怕上火,喝加多宝”,接下来开发北方市场时,由于北方人对凉茶是陌生的,如何开发他们的心智资源呢?我们的做法是,把顾客心智中的“北方冬季干燥”这个认知,与定位建立链接,于是加多宝提出“冬季干燥易上火,怕上火,就要喝加多宝”,结果很快拿下了北方市场。现代的生活方式是常常熬夜,特别是看足球,加多宝将预防上火的定位与足球结合起来,提醒顾客可以有“不上火的世界杯”,不怕通宵看球赛,怕上火喝加多宝就行了,等等。一步步将定位植入顾客既有的认知及生活方式之中,定位就逐渐丰满强大了,定位丰满强大了,企业最终一定能丰满强大。
HBR中文版:您前面提到定位理论还有一本书叫《重新定位》,为什么要重新定位呢?
邓德隆:我前面说过定位一旦占据就是永恒的,但要做大定位,不是一劳永逸的。外部环境变化,当新的竞争对手出现时,就要重新定位。比如2012年,加多宝打造了17年的强大品牌,一夜之间没有了,不得不启用加多宝这个企业名称作为新品牌。最大的挑战是,原有的定位会随着原来的品牌一起消失,加多宝这个新品牌没有定位。如果不重新定位,顾客没有理由不买一个超级大品牌,而买加多宝这个全新的品牌。加多宝根据产品、配方都没变的特点,将自己重新定位为“改了名字的凉茶领导者”,告诉顾客“还是原来的配方,还是熟悉的味道”。凭此重新定位,加多宝跃过惊险的一跳,重返凉茶领导者地位。
HBR中文版:通过上述问答,我们基本理解了定位的原理以及应用方法。那么假设某企业引入定论理论不成功,你首先要给他什么建议?
邓德隆:扎实的运营管理是定位的前提,没有这个前提,定位不可能在顾客心智注册,更不可能进一步深化和做大。好比我们到了非洲,如果我告诉一家当地企业,你有一个定位机会,但后者还不懂怎么组织管理,没有建立科学的管理体系,那么定位再准确也是无能为力的。
HBR中文版:现在大家都很关注创新,定位与技术创新的关系是什么?
邓德隆:企业只有首先找到了独一无二的定位,技术创新本身才可能被顾客接受。没有定位的护航,所有创新很快就会因为模仿者众而上演价格战,导致企业的创新成本无法回收。偏离定位的创新常常是摧毁企业的元凶。仼正非先生说:当四面八方都高喊着创新时,就是我们的葬歌!所以,正确的做法是,定位在先,创新在后。定位为创新提供方向,创新为定位提供动力。
HBR中文版:定位与商业模式的关系又是什么?
邓德隆:定位创造顾客或者说用户,有了用户,商业模式会自然而然地产生。比如百度和微信,都是先有了定位,随着用户群扩大,商业模式慢慢就开发出来了。
HBR中文版:定位理论具有普适性吗?还是只适用于某些行业?
邓德隆:定位是企业客观存在的一种功能,其实每家企业,每个企业家都在做定位,只不过大多数企业家没有自觉意识到这一点,因而没有系统、科学地去做,所以常常做错。如果他们“觉悟”到自己的工作性质与责任的重大,能够自觉运用定位理论做指导,就会减少很多错误和多余的动作,为企业省下宝贵的资源,全要素生产力将因此得到释放。
(作者是哈佛商业评论中文版高级撰稿)
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